Category Archives: Calidad

Lo tradicional, lo ágil, lo real

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A lo largo de este año, los post escritos en siembracreatividad, han estado relacionados con las características, actitudes y herramientas que se requieren en esta nueva Era del Conocimiento.

Ahora le ha tocado el turno a los cambios organizacionales, específicamente a la Cultura Ágil.

Las Organizaciones y el mundo en general está buscando una nueva forma de HACER, esto incluye no sólo sembrar nuevos estilos de liderazgos, herramientas colaborativas, optimización de procesos, tecnologías verdes, etc., sino ver todas estas prácticas con un Enfoque Integral donde lo humano se hace parte fundamental de la ecuación.

Si buscas resultados diferentes no hagas siempre lo mismo . Albert Einstein

Y es precisamente ese Enfoque Integral lo que hace que el mundo de la Mejora Continua y la Gestión de Proyectos sean mi pasión, sin embargo creo que ambas prácticas no han sido aprovechadas al 100% por todos y en muchas ocasiones su proceso de implantación no ha sido el más adecuado. Y es allí donde viene el objetivo de este post:

Hacer evidente lo que se debe tomar en cuenta a la hora de implantar cambios de paradigmas en tu organización. 

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1. Lo tradicional:

Frederick Winslow Taylor padre de la organización científica del trabajo (taylorismo) fue un pionero en su época, logró un método científico que permitió optimizar el trabajo y reducir los costes.

Esta teoría estaba basada en la especialización de las operaciones, es decir: aumentar la destreza del personal a través de la especialización y conocimiento técnico, división de tareas, trabajo individual y mecanizado, control de los tiempos ejecutados en planta.

Por otro lado Henri Fayol se dedicó a crear la Teoría Clásica de la Administración cuyos principios estuvieron basados en mejorar la eficiencia de las organizaciones a través de la forma de las estructuras (departamentos) que conforman las organizaciones y sus relaciones.

Ambas teorías (operativa y administrativa) estuvieron orientadas en mejorar la eficiencia del trabajo a través del orden, estabilidad, jerarquía y control.  Lo anterior generó lo que hoy en día se conoce como Organizaciones Funcionales.

Edwards Deming consultor y difusor de los conceptos de Calidad Total introdujo los conceptos de estadísticas de control procesos en Japón en los años 50, convirtiéndose en una persona clave en el desarrollo de este país luego de la Segunda Guerra Mundial. La Calidad Total gira entonces el enfoque tradicional hacia la gestión de los procesos, considerando la Organización como un todo integrado e introduciendo el concepto de Satisfacción al Cliente. En cuanto a la gestión de proyectos se refiere, encontramos la gestión de proyectos predictivos, marcos de trabajo que fue adoptado por las empresas de tecnología.

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2. Lo ágil:
La agilidad aunque pareciera ser algo que está de moda; tiene su base en la Calidad Total.

Desde mi punto vista la agilidad ha evolucionado desde los años 50 para convertirse en una filosofía de trabajo, siendo la colaboración, entrega de valor y respuesta rápida a los cambios los valores que la conforman.

Así encontramos que el Lean Manufacturing (1937) es un modelo que nace en Toyota para la gestión, con una visión de entregar el máximo valor a los clientes.

KAIZEN (1950) o mejora continua es un modelo con enfoque integral que se apoya en la sinergia creada por el trabajo en equipo para alcanzar los objetivos de una Organización, es decir incluye: personas, negocio, procesos y herramientas.

Aunque existen muchas más herramientas (JIT, Kanban, 5S, etc.) las dos anteriores son para mí la base de la agilidad.

Es importante destacar que la agilidad no está relacionada únicamente con el mundo de desarrollo de software, sin embargo en los últimos años ha sido este sector el que ha impulsado la implantación de estas buenas prácticas, naciendo en 2001 el manifiesto ágil.

La gestión de proyectos también ha evolucionado, actualmente contamos con SCRUM (entre otros) el cual es un marco de trabajo para la gestión de proyectos, su objetivo es incrementar el valor del cliente en periodos cortos de tiempo. El ecosistema ágil también se compone de Coaching, Liderazgo 2.0, Community Managers, Conocimiento y empoderamiento individual.

 

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3. Lo real:

¿En qué parte del ecosistema nos encontramos actualmente?.

La realidad nos muestra que coexistimos organizaciones 1.0 y 2.0, liderazgos tradicionales con nuevos estilos de liderazgos, empresarios y emprendedores y un sistema económico tradicional que va evolucionando poco a poco para soportar este ecosistema.

Actualmente vemos empresas que se están reestructurando (unas por decisión propia otras por efectos externos), nuevas maneras de hacer negocios (Ver Agilidad y Lean Startup por Javier Garzás), algunas personas nos movemos por convicción, otras porque el mercado los empuja y otras se quedan como están, porque aún su manera de hacer las cosas les funciona, sin embargo independientemente de la etapa en la que nos encontremos tenemos un punto en común:  La Tecnología, y quizás por ello enfocamos todo el esfuerzo en ella mas que en el entendimiento y adopción de los procesos que están detrás.

Desde mi punto de vista la manera de implantar estas nuevas tendencias deben de tener base en el valor y la adaptabilidad.
Entonces, si la agilidad es una filosofía bondadosa ¿por qué no la estamos aprovechando al 100%?.

Personalmente pienso que por un lado se siguió realizando consultoría de la misma forma que años atrás, y por otro lado pecamos de orgullo, la creencia de: “esto es algo más y con dos y tres conceptos lo puedo implantar de manera fácil…por algo es ágil no?” 😉

Acciones que debemos evitar si queremos que el proyecto de transformación sea exitoso:

1. Diseñar los nuevos procesos sin antes detectar las fortalezas y oportunidades de mejora que tiene esa Organización, Pyme, negocio, emprendedor.
2. No tomarnos el tiempo de conocer al equipo, y de practicar la escucha activa.
3. Todas las personas somos diferentes, por tanto cada organización tiene su particularidad lo que implica que para que la agilidad tenga valor debemos adaptarla a la realidad en la que estamos.
4. Enfocar todo el proyecto de transformación en la plataforma tecnológica o por el contrario enfocar el proyecto sólo en los conceptos, ambas partes son incluyentes e importantes.
5. Creer que lo sabemos todo: “esto de la agilidad es solo ajustar las herramientas que tengo” :).
6. No identificar e involucrar el círculo de influencia: contrato a alguien que me apoye en este proceso de implantación sin involucrar a todo mi equipo desde el principio, la disponibilidad para que mi equipo sea el núcleo del proyecto de transformación es nula.
7. No prepararnos para la natural resistencia al cambio.

Acciones que debemos fomentar para que el proyecto sea exitoso:

1. Conoce a tu equipo para potenciar sus fortalezas.
2. Define una meta para el proyecto e involucra a todos los que formarán parte del círculo de influencia del proyecto con esa meta.
3. Alíate con los mejores, es importante buscar un Coach de Agilidad.
4. Mira el todo, no te enfoques sólo en el proyecto de transformación, revisa el impacto que tendrá en el resto del sistema (riesgos positivos y negativos) y toma acción dentro de tu proyecto.
5. La plataforma tecnológica es pieza fundamental (así como la definición del marco de trabajo), involucra al equipo de IT desde el principio para que las herramientas a elegir sean las más idóneas para tu realidad.
6. Muestra prototipos, es decir, evita una gestión tradicional para un proyecto ágil. Los prototipos incluyen: workflows, talleres de formación, escoger proyectos donde se pueda implantar esto para ir refinando y aplicando la mejora continua desde el inicio del proyecto.
7. Realiza actividades de teambuilding, será una oportunidad no sólo para sembrar equipo sino para detectar oportunidades de mejora para el proyecto de transformación.

Aplicando la agilidad en lo real: nuestra Vida.

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Una vez fui a una entrevista y se quedaron con cara de “esta persona no está bien de la cabeza” 😉 cuando les comenté que para mí la Gestión de Proyectos y la Calidad son una filosofía de Vida. Pues bien, si nos enfocamos en esta manera de HACER y miramos con el lente de LEAN podremos transpolar aprendizajes interesantes.

LEAN es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

 

Si extrapolamos este concepto a la vida diaria sería algo como:

LEAN = ASERTIVIDAD

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1. Las cosas correctas en el lugar correcto: para ello tenemos que definir lo que queremos, hacia dónde ir. ¿Qué tipo de líder quiero ser? ¿Qué tipo de empresa quiero tener? ¿Qué quiero obtener con la implantación de esa metodología? ¿Qué tipo de padre/amigo/espos@/ quiero ser?. Un vez definido el SER o la INTENCIÓN empezaremos a decidir el momento correcto, es decir: Estrategia y táctica.
2. La cantidad correcta y minimizando el despilfarro: de energía y de contactos. El esfuerzo debe ser constante, sin embargo, debemos aprender a dosificarlo. Esto también incluye al entorno en el que nos movemos, las personas con la que conectamos. Si bien es cierto no debemos desperdiciar oportunidades, se trata de saber cuáles son las experiencias que nos aportarán valor. Elimina de tu vida los pensamientos negativos, las personas tóxicas y conéctate con la oportunidad de tu objetivo.
3. Siendo flexible y abierto al cambio: ya nada será lo mismo, por lo que debemos desaprender lo viejo y aprender una nueva forma de vivir la vida. Los cambios se hacen cada vez más presentes y constantes, por lo que debemos tener las raíces de un Roble pero la Flexibilidad de un Bambú para adaptarnos y aprovechar las oportunidades del entorno.
Esta herramienta te podría ayudar no sólo a visualizar tu estrategia sino te dará ánimos de lograr pequeños avances que tengan impacto en tu día a día.

Y tú…¿te atreves a sembrar lo real a tu vida?

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Cosas que hago: Curso para Profesionales y Emprendedores

María Arroyo dictando el curso

María Arroyo dictando el curso

El año 2013 estuvo cargado de HACER: Inicié esté blog como mi primer proyecto personal, participé en diferentes webinars, conocí gente nueva, me certifiqué PMP®, planifiqué un catálogo de cursos y tuve la oportunidad de compartir este conocimiento en mi país, Venezuela.

Tal y como lo he comentado en otras oportunidades, mi motivación principal es la de crear y compartir el conocimiento, si a ello le sumamos mi inquietud de reivindicar nuestra profesión como Jefes de Proyectos y Consultores de Calidad pues obtenemos como resultado el diseño de una serie de cursos que me permitieron compartir mi experiencia con un grupo de profesionales en mi ciudad natal: San Cristóbal.

A través de las siguientes líneas quiero compartir ese proceso de creación y consolidación de una propuesta de servicio desde su nacimiento hasta su cierre.

Fase de Arranque: Definiendo el Alcance.

El primer paso fue definir: ¿sobre qué quería hablar?.  Fue un momento de pensar: ¿qué he aprendido estos años de experiencia profesional? y ¿qué quiero transmitir?.  En base a eso definí tres tipos de cursos:

  1. Enfoque Ágil para la gestión de proyectos y operaciones.
  2. Mejora Continua y Coporate Branding.
  3. Enfoque sistémico de proyectos.

Había algo que tenía claro, y era que los cursos debían de tener un enfoque práctico, por lo que el segundo paso natural fue definir hacia quién quería dirigir estos cursos, luego de reflexionar decidí que estaría dirigido a:

Emprendedores, Gerentes, Líderes de Equipos, Jefes de Proyectos, Empresarios, Ingenieros, Arquitectos y Profesionales que requieran adquirir herramientas de gestión para la ejecución de sus actividades.

Con estas dos premisas tenía el alcance de alto nivel definido.  El criterio de éxito que establecí fue el cierre de una propuesta de servicio para uno de los cursos.

Fase de Planificación: Estimando tiempo y costes.

Esta fase me llevó un poco más de tiempo, pues tuve que establecer la estructura de los cursos, es decir hacer el diseño detallado.  Para realizarlo de manera friendly utilicé post-it para definir un diagrama de afinidad y crear una Estructura de Trabajo del Proyecto (EDT o WBS):

Esta técnica consiste en escribir las actividades que consideras llevará tu proyecto y luego agruparlas por afinidad.

Una vez construido el diagrama de afinidad y para continuar con los siguientes pasos, establecí mi EDT como una Estructura de Servicios, esto me permitió establecer los entregables que debía producir y por tanto las actividades que tenía que realizar para conseguir esos entregables, así surgió el diseño detallado.

 Dentro de las actividades estaban: definición detallado del temario, elaboración de un brochure, definición de casos prácticos, elaboración de la presentación, entre otras.

A cada actividad le otorgué un estimado en horas y luego realicé una estimación bottom-up (sumé todas las piezas), si veía que tardaba mucho, pues me llevaba a revisar el temario nuevamente.

Una técnica que me ayudó fue visualizarme dictando los cursos, para detectar si era demasiada información o si por el contrario debería enfocarme en otros puntos.

 Posteriormente, empecé a estimar los costes.  Por experiencias anteriores como freelance, ya contaba con estructura de costes (sólo tuve cambiar la estructura del servicio), y así obtuve:

 ESTRUCTURA DEL SERVICIO

COMPONENTE

PRINCIPALES ACTIVIDADES

PRODUCTOS

Cursos

Planificación de los cursos

Brochure y Temario Detallado

Elaboración del material

Guías y presentaciones

Ejecución de los cursos

Formación

 Teniendo el estimado en tiempo para cada producto del servicio procedí a establecer los costes directos e indirectos.

 Ahora venía la pregunta importante: ¿Y cuánto cobro?, pues bien, empecé a indagar (gestión de interesados), a preguntar a colegas ingenieros en mi país, a investigar los precios relacionados con la elaboración del material de apoyo, tiempos de entrega, disponibilidad (gestión de riesgos), y muy importante investigar qué ciudades estarían dispuestas a invertir en un curso para sus empleados.

Como tenía la estructura de servicio y las horas de cada actividad, lo que hice fue establecer un coste por hora profesional tanto para aquellas actividades que tendría que realizar un trabajo de manera offsite como para las horas de ejecución del curso en sí (trabajo onsite) con esto y sumando una serie de costes indirectos, pude establecer el presupuesto de los cursos.

 En esta fase de investigación me encontré de todo: personas que me decían que no lo iba a conseguir, o que la situación estaba demasiado mal, y otros que me decían que todo dependería de la ciudad y de la empresa. También me encontré con microempresarios y emprendedores que les llamó la atención los cursos… en fin, todo un sistemas de opiniones.

Mi decisión fue: seguir hacia adelante, el NO ya lo tenía, solo era cuestión de hacerlo.

 La salida de todo esto fue: la elaboración de un brochure (que sería la forma en la que comunicaría lo que quería hacer)  y el temario detallado y el presupuesto.

 Fase de Turbulencia: ¿A quién se lo vendo?

 ¿Y ahora qué?, ya tenía todo definido, ¿hacia quién me dirigía?.

Empecé por lo que conocía, decidí ofrecer mis cursos a mis contactos, colegas que estaban en la Ciudad de Mérida y otras dos colegas que tengo en la Ciudad de San Cristóbal.  Preparé un mail y les envié la información, sin saberlo ya estaba aplicando aquello que aprendería de mi compañero de viaje días antes:

El dinero metálico no es lo importante, el dinero está en las relaciones que siembres.

 Las cosas empezaron a moverse….muy lentas, pero a moverse.  Ambas partes me respondieron, una de mis colegas llevó los cursos a las universidades privadas y habló con la empresa en la que trabaja, otra le envió la información a su jefe. …ya solo quedaba confiar y esperar.  En ese lapso tuve muchos pensamientos positivos y negativos.

La semana antes de mi viaje, el Departamento de Tecnología de un Banco Regional de la Ciudad de San Cristóbal se interesó por mis cursos, querían los tres cursos!!!, otro chico emprendedor quería los cursos para su equipo!!!…solo que ahora era yo quien tenía el tiempo contado.

Fase de Negociación: Consiguiendo el criterio de éxito

Planifiqué una entrevista con el Departamento de Tecnología del Banco Sofitasa.  La primera reunión consistió en explicar lo que hacía y el objetivo de los cursos, como no podía dictar los tres cursos por cuestión de tiempo y el cliente estaba interesado en los tres, decidí ofrecerles la fusión de dos cursos y así surgió la propuesta de servicio: Enfoque Integral de proyectos y operaciones.   A las dos de la tarde, estaba nuevamente en una reunión cuyo resultado fue la aceptación de la propuesta de servicio.

Llegué a mi casa materna, me senté en el sofá y respiré….lo había conseguido, el criterio de éxito definido estaba conseguido… ahora sólo quedaba a dar lo mejor de mí.

Mi venta consistió básicamente en creer en lo que había diseñado y en el valor agregado que esta experiencia podía tener en el equipo, en escuchar al cliente y ofrecerles algo que se adaptara a lo que buscaba, siempre con la premisa del Ganar-Ganar.

 Fase de Ejecución: Compartiendo experiencias

Realizando casos prácticos

Realizando casos prácticos

Los primeros minutos iba de los nervios, luego de presentarme, conocer el grupo (15 personas), detectar sus inquietudes y expectativas, empecé a presentarles el objetivo del curso.  Dentro del equipo estaban miembros de la oficina PMO, equipo de operaciones, bases de datos y negocio.

Mi primera idea fue conocer qué entendían los participantes acerca de la gestión de proyectos, pues uno de los requisitos del cliente fue que se hiciera evidente lo que se había conseguido desde la oficina de PMO y las oportunidades de mejora que aún quedaban por ejecutar.

 Dentro de las inquietudes estaban:

  1. Cómo alinear la parte de operaciones y proyectos.
  2. Cómo alinear el negocio con los proyectos de desarrollo de SW, es decir, cómo hacer para disminuir los riesgos y trabajar de manera concatenada (gestión de expectativas, team building, y gestión de riesgos).
  3. Qué herramientas prácticas podrían ser útiles.
El equipo de la Oficina de Proyectos celebrando su primer aniversario

El equipo de la Oficina de Proyectos celebrando su primer aniversario

Fase de Cierre: Lecciones Aprendidas

Lo más importante de esta fase fue recibir el feedback de los participantes para detectar mis oportunidades de mejora, y luego mi revisión de lecciones aprendidas, dentro de las que se encuentran mejorar la investigación del entorno, en relación a la parte legal.  Aunque soy venezolana estos temas en mi país varían de un día para otro, afortunadamente siempre encontré gente que apoyara y me guiara, sin embargo tomo como lección aprendida dedicarle más tiempo a esta parte.

Reflexiones:

Ahora bien, ¿Cómo hice para que todo esto se diera?, personalmente, y esta es la lección más importante:

Trabajar con coherencia, trabajar desde el corazón, que no es otra cosa que el entusiasmo de hacer lo que me gusta y no pensando en lo que tenía que vender o ganar.

Esta manera de trabajar a mí me funciona, no puedo asegurar que sea así todo el tiempo, lo que sí sé es que está en consonancia con lo que quiero ser y hacer.

Espero que esta experiencia te anime a emprender tus proyectos personales, como sabes la gestión de proyectos es una filosofía de vida, empieza aplicar estos conceptos a tu vida diaria para conseguir tus objetivos.

Finalmente, quiero agradecer a las personas que recibieron y leyeron mi propuesta, al Departamento de Tecnología del Banco Sofitasa, a los que participaron en el taller por dar lo mejor de cada uno y hacer posible un taller ameno y divertido, al Ingeniero Felix Guerra y al Doctor Braulio Rodríguez por darme la oportunidad de compartir y crear esta experiencia.

Me quedo con el compartir de un equipo con ganas de salir adelante, de hacer algo diferente y de encontrar el valor agregado, me quedo con su entusiasmo y sus palabras cordiales, me quedo con las experiencias compartidas en esos dos días, me quedo con el HACER sin importar las realidades negativas, me quedo con el actuar con coherencia y me quedo con un criterio de éxito alcanzado y superado.

Equipo del Banco Sofitasa

Equipo del Banco Sofitasa
Gracias a todos!

Seguro tienes algo importante que compartir y sobretodo algo que te guste y te llene…te invito entonces a sembrar las oportunidades en tu vida.

A Zarelí y Francisco por su apoyo incondicional.

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¿Cuánto nos cuesta “no” tomar decisiones?

En esta época de cambios pareciera que se hace más evidente la necesidad de Tomar Decisiones.  Constantemente estamos ejecutando este proceso, desde que nos levantamos hasta que vamos a dormir (incluso muchas veces soñando resolvemos aquello que nos acechaba).   Pues bien, últimamente he observado con preocupación cómo en el mundo profesional cuesta hacerse responsable de las decisiones a tomar, creando el síndrome de “yo no me mojo”, lo que implica una serie de acciones que hacen que los proyectos sufran del efecto en picada: se disparan riesgos, se cambia el alcance, se recorta calidad, aumenta el coste del proyecto (incluido el emocional), etc.  Lo anterior se traduce en: proyectos que están sujetos con pinzas, costes operativos altos, impactos en la calidad del producto y clientes insatisfechos.

Los Project Managers (PM) lo tenemos complicado, pues dependiendo del tipo de autoridad que se nos otorgue podremos hacer o no ciertas cosas.  En algunas organizaciones los PM son sólo Expedidores de Proyectos sin ninguna autoridad sobre el proyecto, solo la de reportar y la de tener la información actualizada.  En otro tipo de Organizaciones los Project Managers ejecutamos nuestra esencia…la del HACER, y este actuar está estrechamente relacionado con la toma de decisiones.  Ahora bien, he observado algunas veces, que cuando llega la hora de escalar decisiones, no se muestra la situación objetivamente (hechos, escenarios y posibles consecuencias), dejando paso al  “miedo a que nos vean” y se olvida que la toma de decisiones debe estar al servicio de los objetivos del proyectos y de nuestro equipo (ver Código Ético PMI).

Afortunadamente, existen profesionales que se arriesgan y dicen lo que tienen que decir, haciendo uso de la empatía, sin embargo, existen organizaciones que no quieren escuchar y estos profesionales son vistos como los sinceriCIDAS del proyecto, llevando muchas veces a la rotación del talento.

Entonces, ¿Cuánto nos cuesta “no” tomar decisiones?.  Algunos de los efectos los menciono a continuación:

1. La Marca Corporativa se ve afectada, aunque algunas decisiones no repercuten inmediatamente, los sucesos encadenados pueden traer efectos negativos en la marca corporativa de tu compañía.

2. El tiempo invertido en fomentar el talento se pierde, pues generalmente estos profesionales que dicen lo que tienen que decir se van.

3. La pertenencia del equipo disminuye, el no tomar decisiones afecta directamente la credibilidad en el proyecto lo que se traduce en una falta de confianza por parte de los colaboradores.

4. Los costes de no conformidad aumentan.

5. Los costes operativos aumentan.

6. La satisfacción del cliente/usuario disminuye considerablemente.

7. Los riesgos que se activan pueden afectar ya no solo el proyecto sino en algunos casos la estrategia de la Organización.

8. La calidad del producto disminuye.

9. Aumentan los conflictos dentro del equipo.

Esto nos lleva a concluir que la toma de decisiones implica madurez, y esta madurez está relacionada en aceptar las consecuencias de nuestros actos.  Este enfoque va más allá de las culpas, implica hacernos responsables y nuevamente HACER algo para darle un giro positivo.

Para poder trasladar lo expuesto anteriormente a nuestro día a día, quiero compartir una anécdota que ocurrió en mi época de universitaria cuando participaba como coralista en el Coro de mi Universidad, una experiencia que sin duda marcó positivamente mi crecimiento personal y profesional:

file0001545806234Cuando los Directores preparan las obras están conscientes de que el factor humano puede llevar a una desafinación, a pesar de horas de ensayos.  En plena interpretación de una obra, una cuerda se puede bajar medio tono, incluso tonos completos o se puede ir a destiempo, en esos momentos de HACER, el Director debe utilizar sus herramientas para que el coro vuelva al tono y al tiempo establecido por la obra.  Ahora bien, ¿Alguna vez han visto detener una obra y volver a empezar?, en realidad esto sucede muy poco, entran en juego varios factores incluidos el prestigio del Coro y del Director, sin embargo ¿El mantenernos como estamos nos da garantía de éxito?, tal vez si, tal vez no, depende de la decisión y del entorno.

Pues bien, en el año 1999, asistimos a un Encuentro Coral Universitario en la Universidad de los Andes, Venezuela.  Este evento era muy importante, se reunían los mejores coros y orfeones universitarios, nuestro Director Rubén Rivas goza de un alto reconocimiento por su trayectoria profesional y por lo tanto las expectativas sobre el Coro UNET eran altas.  El día del concierto, en la interpretación de la segunda obra ocurrió algo catastrófico entramos en el tono que no era, y la obra iba en picada si continuábamos ahí, luego de los 3 primeros compases el Director cerró su mano, nos miró, no seguimos emitiendo ni un sonido, se dio la vuelta, se acercó al piano y tocó nuevamente el acorde correcto.  Fueron unos segundos  terribles, sin hablarnos, y manteniendo la sonrisa frente al público, compartíamos un sentimiento: “nos equivocamos, que mal”, “¿y ahora qué?”, volvimos a iniciar la obra en el tono correcto y de ahí en adelante el concierto fue maravilloso y el público quedó encantado.

Aula Magna UCV 2002

Aula Magna UCV 2002

¿Qué hubiese pasado si nuestro Director hubiese continuado la obra bajo esas circunstancias?,  ¿Qué nos hubiese costado como institución coralista el no empezar de nuevo la obra?.  Esa acción de despojarse del ego y de hacernos responsables de lo que estaba pasando, me ha marcado toda la vida.

Aprendizaje:

En un equipo, ya sea una coro, un equipo deportivo, un equipo de trabajo, una empresa, la responsabilidad máxima recae sobre quien dirige el equipo, por lo tanto si el Liderar es estar al servicio del equipo, el Jefe de Proyectos, el Emprendedor, el líder de departamento debe tomar acción cuando se requiere, utilizando hechos para ser objetivos, también debe sembrar la responsabilidad en la toma de decisiones dentro de su equipo (sin culpas), y por supuesto actuar con coherencia pensando en los objetivos del proyecto y del equipo.

Y tú…¿cómo siembras la toma de decisiones en tu equipo?

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Sobre la esencia de la gestión de proyectos

Cuando trabajaba en el mundo de la  Calidad observaba cómo los procesos agregaban valor a lo que ocurría en el proyecto, sin embargo a lo largo de la ejecución de éstos saltaban incidentes relacionados con la gestión del equipo, con la comunicación, con la gestión de expectativas; y aunque se realizaba una revisión de cada uno de estos eventos y se tomaban acciones correctivas, algunas veces estos procesos no llegaban a solucionar los problemas y/o los riesgos activados.  Algunas veces observé cómo se alargaban proyectos, cómo se perdían clientes o simplemente cómo se cerraban cuentas, y me preguntaba: ¿Cómo puede suceder esto si existen procesos institucionalizados y se trabaja en la mejora continua?

Empecé a indagar y a investigar, tratando de encontrar las respuestas sobre lo que sabía en ese momento: en los procesos, en los datos, en las tendencias…pero sólo encontré la respuesta cuando empecé a gestionar proyectos.  En un principio los proyectos gestionados estuvieron relacionados con la mejora continua, y aunque seguía en el mundo de la Calidad esos proyectos  pasaban por todas las fases de un ciclo de vida de proyectos, y fue ahí donde inicié el descubrimiento y la comprensión de lo que sucedía.

En ese momento decidí dar un cambio en mi carrera profesional y aprender la disciplina de la gestión por proyectos: ejecutándolos y formándome.

Hoy en día soy PMP® Certificada y quiero hacer una reflexión acerca de lo que es para mí la esencia de la gestión de proyectos.

Para mí esta disciplina está relacionada con el HACER:

  • Hacer que se defina un alcance para poder entregarle a nuestro cliente el producto/servicio que ha solicitado (y si no sabe lo que quiere ayudarle a definirlo).
  • Hacer que nuestro equipo entienda lo que hay que hacer y que se comprometa.
  • Hacer que tú y tú equipo se formen en aquellas disciplinas que son vitales para el éxito de cualquier proyecto: comunicación, trabajo en equipo, resolución de conflictos, gestión de riesgos, mejora continua. No solo en la habilidades técnicas (hard skills) sino también en las blandas (soft skills)
  • Hacer que los procesos se ejecuten.
  • Hacer que las oportunidades se potencien y las amenazas disminuyan. Gestión de riesgos.
  • Hacer que las restricciones y supuestos de tu proyecto estén entendidos y que se ha detectado lo que el proyecto necesita. Definir las condiciones de aceptación y criterios de éxito.
  • Hacer que la información esté allí para tu equipo, y si no la tienes HACER un plan para conseguirlo.
  • Hacer, Hacer, Hacer.

A la lista anterior le agrego, entre otras cosas, la medición que es la herramienta para saber cuantitativamente lo que está pasando (apoyando así la toma de decisiones), y la negociación, esta última como algo constante a lo largo de la ejecución del proyecto.

Ahora bien, si la esencia de los proyectos está en el HACER, esta disciplina la puedo trasladar a cualquiera de mis facetas, pues cualquier cosa que quiera realizar la puedo gestionar como un proyecto, y aquí viene para mí la mayor utilidad.  Esta disciplina me ha ayudado a llevar a cabo el proyecto más importante…MI VIDA.

Así como los Procesos existen en nuestro día a día, todo lo que nos propongamos como humanos y como profesionales lo podemos enfocar como un proyecto, trayendo a nuestra realidad la materialización de lo que queremos.

Y es allí de donde proviene la esencia de todas estas disciplinas, de nuestra vida como humanos, y por lo tanto deben estar al servicio de nosotros: como clientes, como emprendedores, como empleados, como ciudadanos, como personas.  Así pues, a lo largo de todo este tiempo he aprendido a trasladar tanto la disciplina de proyectos como la de calidad a mí día a día.  Por ejemplo, cuando quiero hacer algo para potenciar mi profesión me armo un proyecto personal (así surgió este blog), cuando quiero irme de vacaciones diseño un proyecto familiar de vacaciones, cuando quiero sanarme el alma y el cuerpo defino lo que quiero y busco cómo potenciarlo a través de un proyecto emocional.   Con la calidad he aprendido a verme, a ver mis fortalezas y debilidades, aceptar estas últimas y potenciar las primeras. 

Actualmente, nos encontramos sumergidos en una serie de cambios constantes, en un caos colectivo, y tenemos la responsabilidad con nosotros y con nuestro equipo de HACER algo para surfear en este ecosistema. 

Ese algo, entre otras cosas, para mí es actuar con Coherencia, y lo podemos hacer a través de una herramienta creativa importantísima: NUESTRAS EMOCIONES.

Los proyectos son ejecutados por personas y para personas y ya no podemos ni debemos gestionarlos de la misma manera, aprendamos de la Gerencia Emocional como herramienta que alimente esa esencia de proyectos…empezando por ti:

  • ¿Haz definido tus objetivos de Vida?, ¿Haces lo que quieres? o ¿son las circunstancias y cambios las que te manejan?
  • ¿Cómo afrontas los procesos de tu vida?, Los aceptas, los evades.  Te recomiendo que pienses en las situaciones que se repiten cíclicamente, es la manera en la que la vida te habla.
  • ¿Cómo te amas?, te alimentas bien, haces ejercicio, sonríes.
  • ¿Qué haces para alimentar tu espíritu?, lees, estás con los tuyos, oras, meditas, caminas.
  • ¿Cómo amas?, ¿conoces y gestionas las expectativas de los seres que amas?, ¿sabes escuchar?, ¿fomentas la comunicación?
  • ¿Cómo te aceptas?, ¿trabajas la tolerancia en tu vida?, ¿te aceptas como eres?

Aunque esto te pueda parecer demasiado Emocional, es importante que por un minuto:

  1. Te detengas.
  2. Pienses en esto: ¿Sé gestionar mi vida? ¿Cómo puedo ser creíble ante mi equipo si no soy coherente conmigo mismo?
  3. Arma tu plan para HACER  y actuar en consecuencia.

Nos lo debemos, ya no sólo como Jefes de proyectos, Líderes de equipo o Emprendedores…sino como humanos.

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¿La mejora continua apoya el Corporate Branding?

file6951292882356Esta era del conocimiento ha traído consigo un cambio de paradigma en todos los niveles de nuestras vidas. No sólo en la manera en la que nos comunicamos sino en la manera en cómo hacemos nuestras labores, trayendo consigo cambios en las diferentes teorías organizacionales.

El mundo de la calidad también se ha visto afectado por este nuevo paradigma, de allí han surgido, por ejemplo las metodologías ágiles y el lean manufactoring, sin embargo en los últimos tiempos me he topado con la sensación de que la calidad y los procesos muchas veces…estorban.

Dada esta situación, decidí enfocar el desarrollo de mi trabajo actual con el diseño de mejoras que tengan un enfoque práctico y que apoyen la estrategia corporativa. Para ello me inspiré en el Breakthrough Management del maestro Shoji Shiba, incorporando además el Corporate Branding el cual considero que es vital en estos nuevos ecosistema.

El Breakthrough Management tiene como objetivo diseñar estrategias que ayuden a las organizaciones a cumplir con el nuevo entorno cambiante, apoyando y promoviendo la reinvención de las empresas. Ahora bien, si a esto le incorporamos el Corporate Branding podremos conseguir un par coherente que apoye a la consecución de los objetivos de cada compañía.

file000568230094Paul Capriotti Peri en su libro Branding Corporativo, define la Identidad Corporativa desde un Enfoque Organizacional como “el conjunto de características centrales, perdurables y distintivas de una organización, con las que la propia organización se autoidentifica (a nivel introspectivo) y se autodiferencia (de las otras organizaciones de su entorno)”, es decir la esencia de la organización y su interacción con el ecosistema que lo rodea, lo que el autor denomina como “Saber Hacer” y el “Hacer Saber”.

El punto anterior fue para mí la base para el diseño de las mejoras, pues uno de los puntos relevantes es la comunicación (interna y externa) de lo que se hace, y con el Breakthrough Management, puedo conocer el “saber hacer” de la organización.

Así pues, procedí a crear mi Mapa de Alto Nivel (RoadMap), siempre enfocado hacia la practicidad y utilidad de las mejoras, generando los siguientes tres grandes hitos:

  1. Definición de una estrategia en común. Cuando hablo de estrategia, me refiero a la estrategia funcional, en cómo el equipo debe organizarse para lograr los objetivos marcados por la Dirección. Co-construir la estrategia, comunicarla y sembrar equipo.

  2. Priorización de las acciones que forman parte de la estrategia. La consecución de este hito permitirá establecer la ruta crítica de la estrategía, es decir, las acciones que deben ejecutarse si o sí para lograr los objetivos de la Dirección. Posteriormente, se podrá evaluar qué acciones de mejoras se requieren para apoyar la consecución de la estrategia funcional.

  3. Seguimiento de la estrategia. Este no es un hito en sí mismo, es el proceso primordial, pues así como se realiza seguimiento de las actividades diarias, a nivel de estrategia funcional también debe existir este punto, pues permitirá, entre otras cosas, gestionar los cambios que aparezcan producto de la ejecución de la estrategia, la gestión de los riesgos y por ende la toma de decisiones coherentes.

Este Mapa de Alto Nivel, pretende, desde su espacio, apoyar el Corporate Branding ¿cómo?:

  1. Implantando mejoras en aquellas actividades que tienen impacto en el “saber hacer” de la organización, permitiendo evidenciar avances en la eficiencia operacional, en la entrega del producto y/o servicio realizado.

  2. Comunicando las acciones y decisiones como un ente consolidado, que apoyará por lo tanto a la Identidad Corporativa.

  3. Involucrando a todos los interesados en la estrategia desde sus niveles de acción correspondiente.

Es importante destacar, que sea hace necesario el apoyo de la Dirección para la puesta en marcha de ese Mapa de Alto Nivel.

 Lo anterior se puede extrapolar a la vida coralista.  file0001545806234El Director de una Coral define la estrategia (tipo de música a interpretar, selección de arreglos, planificación de conciertos, etc.) Con esto definido, cada voz que conforma la cuerda empieza a desarrollar su “saber hacer”, es decir, aprenderse las obras, en este proceso cuando la voz no tiene la técnica requerida el Profesor de Canto se encargará de incorporar técnicas que ayuden a cada coralista a generar la voz que el coro requiere. Una vez aprendida la técnica, la melodía, sus tiempos y sus silencios, el coro empieza a funcionar como un todo, buscando ese “color” particular, sonando como uno solo, es decir creando su propia  Identidad Corporativa. Es por esto que una misma obra suena diferente cuando la interpreta una coral u otra, pues cada uno ha desarrollado su propio Corporate Branding y en su proceso ha desarrollado una serie de mejoras que los ha llevado a interpretar las obras de esa manera particular.

El mundo está cambiando, la manera de hacer las cosas está cambiando, echa mano a la creatividad para que desde tu espacio puedas hacer la diferencia, recuerda que:

Mucha gente pequeña, haciendo muchas cosas pequeñas, en muchos sitios pequeños…consiguen hacer algo grandeAnónimo.

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¿Podemos vivir sin procesos? II

En el post anterior comentaba que existían Organizaciones del Caos que a pesar de no tener el visor de la cámara ajustado hacia un enfoque por procesos, existían algunas que empezaban a dar frutos y los invitaba a hacer uso de la creatividad para potenciar el conocimiento y la mejora continua.

Como profesionales, tenemos la responsabilidad de diseñar soluciones mancomunadas y prácticas que apoyen el proceso de madurez de las organizaciones.  Para ello tenemos que estar conscientes que así como los cambios predominan la dinámica global éstos también marcan la tendencia en el cómo diseñamos los procesos.

cineEn los proyectos cinematográficos, por ejemplo, existen tres grandes procesos:

  • Preproducción: donde nace la idea y se realiza el plan de trabajo: qué, cómo, dónde y cuándo.
  • Producción: ejecución de nuestro plan.
  • Postproducción: etapa de montaje/edición de lo que ha sido grabado.

A pesar de la existencia de estos tres procesos, no toda película se ejecuta de la misma manera, cada director tiene su toque creativo y añadirá “algo” que hará el proyecto diferente.  Pues bien, cuando estamos modelando procesos, es importante internalizar que no existen recetas mágicas ni todo el tiempo se hace de la misma manera, pues debes integrarte con el ecosistema que te rodea, aprender y diseñar mejoras que apoyen las fortalezas de las organizaciones que están en proceso de madurez.

En el proceso de diagnóstico debes conocer cómo funciona la organización, determinar si estás en frente de una Organización del Caos y detectar sus fortalezas.  Es importante en este punto hacer uso de herramientas establecidas y comparar hacia estándares, esto te permite establecer el nivel de madurez a través de criterios definidos. 

Luego tenemos el diseño o modelado de los procesos, aquí es donde te invito a darle el “toque personal” con  manoscoherencia, y co-construir con el equipo, sembrar los procesos.  Es importante que integres a los que están en pro de las mejoras y sobretodo a los que no…pues todos son una fuente de inspiración.  Finalmente, la postproducción, revisa lo diseñado, evalúa los primeros resultados y ve incorporando mejoras para que el producto final vaya tomando la forma que queremos.  En ambos ejemplo el ciclo de Deming se hace presente (Plan, Do, Check, Act).

Es importante que el lente hacia el Enfoque por Procesos sea co-construido, pues si la organización aún tiene el visor de la cámara ajustado hacia actividades diarias se puede generar el efecto contrario, lo que se puede traducir en:

1. Equipo desmotivado

2. Problemas de comunicación

3. Repetición de errores.

4. Clientes no satisfechos y por tanto un nivel bajo de productividad.

Atrévete a añadir un toque de creatividad a tu proyecto, cambia el enfoque del visor fotográfico y así viviremos con los procesos de manera armónica.

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¿Podemos vivir sin procesos? (I)

 La dinámica global en la quefile0001934410926 las Organizaciones se encuentran inmersas, hace necesario que se replanteen, modifiquen o se generen nuevas estructuras que permitan desarrollar la habilidad de adaptarnos a aquello que vivimos diariamente: Los cambios

La segunda ley de la termodinámica nos enseña que existen procesos reversibles (procesos ideales) y procesos irreversibles, siendo estos últimos los que existen en el día a día.  Análogamente, los procesos de cambios cumplen la esencia de esta ley, pues no podemos volver a la situación anterior una vez ejecutado el cambio, no podemos disipar el catalizador que generó esa acción, llevándonos a emprender el desarrollo de habilidades para gestionar la incertidumbre que éstos podrían generar. 

Aunque sabemos que desarrollar la capacidad de dirigir a través del cambio hace la diferencia ¿Por qué existen organizaciones que aún creen que se puede vivir sin procesos? ¿Por qué los excluyen de sus estructuras organizacionales?

Está claro que diariamente nos vemos inmersos en una serie de procesos, ya sea ejecutándolos o promoviéndolos, por lo que afirmar que “vivimos sin procesos” no es del todo cierto.  Entonces cabe preguntarse ¿qué es lo que promueve esta situación?, Para explicarlo voy hacer uso de la fotografía.OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Cuando queremos capturar una imagen a través del lente o visor de la cámara, dirigimos nuestra atención hacia el objeto que queremos fotografiar y a través de los anillos de enfoque ajustamos la distancia entre la imagen y la película para lograr la nitidez que queremos. 

Algo parecido pasa en la vida real: cuando nuestro enfoque está dirigido hacia la ejecución de actividades diarias, estamos utilizando el lente de la rutina, del paso a paso, sin tener en cuenta la relación y el impacto de nuestras acciones en nuestro entorno, enfocando en algunos casos con el lente del caos.   

Ahora bien, si queremos una imagen nítida, que se adapte a lo que queremos obtener, lo primero que debemos hacer es cambiar el lente y dirigir nuestra atención hacia un Enfoque por Procesos. Al igual que pasa cuando tomamos la fotografía de un paisaje, debemos dirigir nuestra atención al todo que lo compone y su interrelación con la imagen principal.

file0002020065382Cabe preguntarse entonces que si vemos a través del lente del caos ¿El enfoque por Procesos es aplicable? ¿Solo basta con cambiar de lente?.   Busquemos la nitidez de esta fotografía, y digo esto porque no todo “orden” es bueno ni todo “desorden” es malo, lo mejor es el equilibrio. 

De acuerdo a una de las definiciones del caos:  “Comportamiento aparentemente errático e impredecible de algunos sistemas dinámicos…” (Real Academia Española), podríamos concl uir que existen “Organizaciones del Caos”, dado que las organizaciones son sistemas dinámicos, y los cambios generan incertidumbres que al estar con el anillo de enfoque caótico no permite gestionarlos adecuadamente.  Esta situación hace que el término entropía aparezca en el día a día de este tipo de organizaciones.

La entropía, según la teoría de la información es una medida de incertidumbre, y en termodinámica se explica que para que la entropía ocurra se ejecutan una serie de procesos “ordenados en sí mismos”, generando cambios en nuestro entorno, es por ello que la entropía se asocia muchas veces con los procesos creativos

Las Organizaciones del Caos que han dado frutos (por ejemplo con proyectos I+D) es porque han  utilizado su nivel más bajo de entropía produciendo un beneficio para todos los involucrados, haciendo uso de La creatividad, potenciando sus fortalezas y generando cambios para mejorar sus debilidades, podríamos decir entonces que son organizaciones en proceso de madurez, pues empiezan a aprender de sí mismas.

Es por esto que algunas organizaciones con menor madurez creen que con el “lente” de ejecución del paso a paso pueden conseguirbook los mismos resultados y excluyen el Enfoque de Procesos y por ende el de la Mejora Continua, generando el efecto contrario.

Como profesionales, tenemos la responsabilidad de fomentar las fortalezas de las Organizaciones del Caos para que el Enfoque por Procesos sea beneficioso y sobretodo hacer uso de la tecnología para promover el conocimiento en todas las áreas.

Tanto la entropía como los procesos existen en nuestro día a día, rompamos, rediseñemos o creemos estructuras que promuevan la creatividad y evitar el efecto quemado de nuestro equipo.

Cambiemos el enfoque de nuestro visor fotográfico y así, el mundo se verá y se sentirá diferente.

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February 20, 2013 · 5:38 pm